Матричная организационная модель стала реальностью – констатировали участники 16-ой встречи HR-PM-клуба, которая состоялась 12 марта 2024 года на площадке Сколковского института науки и технологий (Сколтех). В офлайн и онлайн формате присутствовали около 100 специалистов из технологической, атомной, нефтегазовой, добывающей, энергетической, строительной, финтех, ИТ отраслей, НИОКР и R&D центров. Неизменным оператором клуба выступил Университет Управления Проектами ПМСОФТ, разработав программу, модерацию пленарной дискуссии и командной сессии.

Сколковский институт науки и технологий стал заказчиком дискуссии. Запрос сформулировали руководитель департамента по работе с персоналом Елена Косачева и руководитель департамента сопровождения проектов Наталия Космодемьянская. При своей небольшой численности проектная команда Сколтех реализует портфель из нескольких сотен проектов высокой сложности (прикладные разработки, стратегические исследования, рисковые НИОКР), выходит на новые рынки и поддерживает новые государственные приоритеты. Работа идет в консорциумах, распределенных и междисциплинарных командах из науки, образования и инноваций. Эти вызовы требуют сейчас от HR-команды внимательно структурировать роли, компетенции, ответственность и полномочия проектного персонала, выстраивать ресурсное планирование и мотивацию, развивать проектную культуру, интегрировать в проект поддерживающие функции (финансы, управление персоналом, закупки и т.д.). Стоит задача актуализировать инструменты работы в сложившейся матричной модели управления.

Объединение специалистов из разных функциональных областей в одну проектную команду увеличивает гибкость, реакцию на изменения внешних условий, быстроту принятия решений, – продолжила Екатерина Пужанова, директор по инжинирингу АО ПМСОФТ. Эксперт описала сильные и слабые стороны матричной модели управления, а также сделала сравнительный анализ влияния на проекты разных организационных структур.

Учитывая все сложности построения матричной модели HR-подразделению необходимо определить: какие роли и уровни принятия решений существуют в компании, какой тип матрицы выбрать, как разделить полномочия и ответственность, например, руководителя проекта и функционального руководителя-держателя ресурса, как трансформируется проектный комитет и система мотивации, как избежать конфликтных ситуаций. Экспертизой в этих вопросах поделилась Лиана Бусалаева, руководитель проектов по организационному развитию ГК «Римера».

Развитая корпоративная культура питает матричную структуру, – констатировала Елена Плешакова, эксперт центра аналитики проектов и портфеля проектов АО «Атомстройэкспорт». Сотрудники должны быть готовы демонстрировать высокую производительность труда, скорость открытия/закрытия проектов, грамотное разрешение конфликтов двойного подчинения и др. Например, для компаний ГК Росатом развивающими ценностями стали культура Единого Росатома, клиентоцентричность, эффективность в раскрытии человеческого потенциала.

Матричная модель поддерживается системой управления портфелем проектов и ресурсов. В свете дефицита на рынке труда HR-подразделениям нужно регулярно «выравниваться по ресурсам», осуществлять общее ресурсное планирование по всему бизнесу, – считает Олеся Жерегель, директор по управлению персоналом и организационному развитию ЭСК «Энергомост». Эту идею согласно опросу поддержали более 80% участников встречи. Спикер поделилась тем, как использовать календарно-сетевые графики проекта для оптимизации численности персонала, сглаживания пиков и провалов в загрузке, своевременной переброски персонала, переструктурирования команды. В некоторых случаях HR может повлиять на план и этапность реализации проекта. Контрактная стратегия, роль проектной команды, организационная структура компании, стадия и география проекта определяют подход к ресурсному планированию.

Выбор организационной структуры зависит от поставленных перед компанией целей. Матричная структура позволяет гибко вносить изменения под запросы рынка, переструктурировать полномочия и уровни ответственности в финтех компаниях, работающих в продуктовой бизнес - модели, – отметила Екатерина Киселева, Управляющий директор Банка «ВТБ» (ПАО). Продуктовый подход в системе гибких практик подразумевает приоритет целей и полномочий над структурой организации. Происходит совмещение функций проектного и продуктового менеджера.

Мнения участников встречи согласно опросу разделились: 51,2% проголосовало за приоритет полномочий руководителя проектов над организационной структурой, 48,5% – за первичность организационной структуры. Причина – в отраслевой специфике.

Участники также считают методологически важным разделять контур управления продуктом и управления проектом. Удержание рамок проекта (цели, сроки, объемы работ, бюджет, ресурсы и т.п.) ключевая область управления. Рамки должны быть четко определены на старте проекта во избежание ресурсных разрывов, ролевых и должностных разногласий, путаницы в зонах ответственности у сотрудников.

Матрица позволяет выходить за контур планирования проекта в область программирования будущих ценностей после окончания проекта (онтологический инжиниринг, междисциплинарные решения, отложенная результативность), – дополнила Елена Штанская, руководитель проектного офиса по реализации программы научного приборостроения гражданского назначения МФТИ.

Опрос показал, что более 62% участников стараются оценивать проекты не только по результату, но и шире, за границами проекта, по ценности. Однако только 15% закладывают показатели ценности в KPI руководителя проекта.

Вне зависимости от организационной структуры ключ к успеху проекта – компетенции проектного руководителя, – объяснила Елизавета Марголина, корпоративный антрополог, ассессор и фасилитатор компании АнтропоПрактика. В числе значимых компетенций – умение принимать решения, открытость к новой информации, коммуникации, понимание «полутонов», способность к соглашению, управление людьми в большей степени, чем управление задачами, приоритет опыта над возрастом и др. Исследования также показывают, что те специалисты, которые управляют коммуникациями со стейкхолдерами, добиваются больших результатов.[1]

Без регулярного внимания заказчика проектная группа склонна углубляться в задачи, понятные ее участникам, но, возможно, не самые приоритетные для проекта, – поделилась Светлана Сидоркина, директор по организационному развитию и цифровизации процессов управления персоналом ООО «Т2 Мобайл». Действительно, есть проблемы, которые не видны с уровня среднего менеджемента. Кроме того, команде нужна широта взгляда проектного менеджера и его понимание приоритетных задач. Приходится искать баланс включения ТОПа в работу проектной группы, который зависит от разных этапов проекта, типа личности, стиля управления, уровня доверия команде, общей нагрузки и сыгранности руководства.

В период стремительного роста проектной деятельности уровень ответственности руководителя проектов часто опережает уровень его полномочий. Матричная модель как самый гибкий конструктор позволяет это сбалансировать быстрее, чем какая-либо другая организационная структура, – резюмировала Екатерина Пужанова.

Любопытны итоги голосования: 33% участников выступили за полное вовлечение ЛПР в крупный (значимый, важный) проект, 36% – за включение ЛПР на уровне мониторинга, 31% – за периодическое участие или по завершении этапов.

«Мозговой штурм», проведенный исполнительным директором АО «Университет Управления Проектами» (ГК ПМСОФТ) Алексеем Балясовым, помог выявить способы вовлечения функций бэк-офиса в проект. Было предложено: ставить KPI по проекту, обучать работе в проектной команде, «высаживать» на время в проектные группы, включать представителей функций в матрицу ответственности по проекту, организовывать общий командный «синхрон» по статусу и изменениям в проекте (регулярность в зависимости от индекса сжатия расписания).[2]

Также в рамках групповой работы участники составили свой список компетенций руководителя проекта: ответственность и умение принимать решения, стрессоустойчивость, управление своим опытом, достижение результата через других, лидерство, коммуникации, способность грамотно формулировать и приоритезировать задачи, дальнозоркость «лисы», гибкость и адаптивность, мотивация команды, знание предметной области и области управления проектами, воля, дисциплина, системное мышление, цифровая грамотность, опыт и саморазвитие, эмоциональный интеллект, дипломатичность, наставничество.

Все сошлись во мнении, что руководитель проекта – это и роль, и должность, и судьба: он думает, что в мире для человечества нет ничего важнее его проекта!

Выводы

Предпосылками для успешного построения в компании матричной организационной структуры часто служит внедрение системы проектного управления, развитые компетенции проектной команды и высокоуровневая корпоративная культура.

Матричная модель управления:

• инструмент, который способен собрать абсолютно разные компетенции, абсолютно разных людей с абсолютно разными идеями;
• единственно возможная модель, которая в условиях экзистенциального роста (роста количества проектов в геометрической прогрессии) выдержит этот шторм;
• позволяет повысить производительность труда. Основа для сохранения гибкости при реализации проектов – общее ресурсное планирование по всему бизнесу;
• требует от руководителя проектов сильных компетенций по коммуникациям, высокое умение договариваться в много-проектной среде;
• позволяет сбалансировать разрыв между уровнем ответственности и объемом полномочий руководителя проектов быстрее, чем какая-либо другая организационная структура;
• влияет на уровень вовлечения ЛПР в проект, чем эффективнее, в том числе в распределении полномочий, тем меньше внимания необходимо;
• может быть экономически невыгодна или нецелесообразна, если контрактная стратегия проекта позволяет выделить команду в отдельное юридическое лицо.

«Болевые точки» матричной модели объединяют команды из разных отраслей и проектов – как крупных инфраструктурных, так и наукоемких технологических, что позволяет перенимать опыт друг у друга.

Важно определить хранителя матрицы, который решает в постоянном режиме ресурсные и конфликтные вопросы на этапе внедрения, отвечает за разработку и соблюдение общих правил игры (культуры партнерства), затем поддерживает и управляет изменениями. Чаще всего в этой роли выступает офис управления проектами PMO.

Примечания:

1. Эдвард В. Мэрроу, Неераи Нандурдикар, «Руководство сложными проектами: человеческий фактор при управлении проектами на основе исследовательских данных»// Сведения об исследовании: IPA, 17 компаний, 56 руководителей крупных проектов (больше 1 млрд.$), 160 вопросов.

2. На одной из прошлых встреч мы определили, что включать сотрудников бэк-офиса в проектную команду можно с учетом мониторинга табелей по планам проекта в общей информационной системе управления проектами.